پایان نامه روانشناسی با موضوع : توانمندسازی کارکنان

وزارت علوم، تحقیقات و فناوری” میباشد. عبداللهی در این پژوهش ابعاد توانمندسازی روانشناختی را به عنوان یک سازه شامل چهار بعد میداند که شامل: شایستگی، موثر بودن، معنیداری و اعتماد میباشد.
توانمندسازی روانشناختی یک مفهوم چند بعدی است. چند بعدی بودن توانمندسازی روانشناختی، با مطالعات نظری وتن و کمرون (۱۹۹۸)، توماس و ولتهوس (۱۹۹۰)، فوتر و فوتلر (۱۹۹۵) و مطالعات پژوهشی اسپریتزر (۱۹۹۶)، شلتون (۲۰۰۲) و سیگنال و گارنر(۲۰۰۰) هماهنگ میباشد.
همچنین عوامل مرتبط یا تاثیرگذار بر توانمندسازی روانشناختی سه دسته هستند:
۱٫ راهبردهای مدیریتی شامل متغیرهای: تفویض اختیار، فراهم نمودن اطلاعات، تشکیل گروه، مدیریت مشارکتی و دادن استقلال و آزادی عمل به کارکنان.
۲٫ شرایط سازمانی شامل متغیرهای: داشتن اهداف روشن، نظام پاداشدهی، دسترسی کارکنان به منابع و ساختار سازمانی.
۳٫ منابع خودکارآمدی شامل متغیرهای: الگو سازی، برانگیختگی هیجانی و حمایتهای اجتماعی و روانی که در شکل ۱-۲ نیز به آن اشاره شده است:
شکل ۲-۱٫الگوی توانمندسازی روانشناختی نیروی انسانی (اقتباس از عبداللهی، ۱۵۱:۱۳۸۵)
بنابراین آنچه در این پژوهش مدنظر است، بررسی وضعیت هریک از این عوامل و سپس بررسی رابطه عوامل سهگانه با توانمندسازی روانشناختی کتابداران میباشد.
۲-۱-۷٫ابعاد توانمندسازی روانشناختی
۲-۱-۷-۱٫شایستگی: شایستگی به درجهای که یک فرد میتواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد اشاره دارد (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).
در ادبیات روانشناسی این مفهوم به نظریه شناخت اجتماعی آلبرت باندورا (۱۹۹۷) و مفاهیم خودکارآمدی، تسلط شخصی و انتظار تلاش عملکرد برمیگردد. در واقع افراد توانمند احساس شایستگی دارند و باور دارند که قابلیتها و تواناییهای لازم برای انجام موفقیتآمیز وظایف را دارند. باندورا مطرح میکند که خودکارآمدی پایین موجب میشود که افراد از موقعیتهایی که نیازمند مهارتهای مناسب باشد، اجتناب کنند. رفتارهای اجتنابی به نوبه خود مانع از روبرو شدن فرد با ترسها و ایجاد و بهبود شایستگیها میشوند (باندورا، ۱۹۹۷).
وتن و کمرون(۱۹۹۸) نیزاعتقاد دارند که افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان میکنند و میتوانند وظایف را بطور موثر انجام دهند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی، مهمترین عنصر توانمندسازی است. زیرا داشتن احساس خودکارآمدی است که تعیین میکند آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر. وقتی افراد خود را واجد شایستگی برای اداره کردن موقعیتهایی بدانند که ممکن است برای آنان تهدید کننده خواهد بود، درگیر فعالیت میشوند و با اطمینان رفتار میکنند (باندورا، ۱۹۹۷ و ۲۰۰۰).
۲-۱-۷-۲٫موثر بودن: موثر بودن یا به قول وتن و کمرون (۱۹۹۸) پذیرفتن شخصی درجهای است که فرد میتواند بر نتایج و پیامدهای راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد و در واقع همان تاثیرگذاری کارمندان بر روند شغلشان (اسپریتزر، ۱۹۹۵). این بعد به درجهای اشاره دارد که رفتار فرد در اجزای اهداف شغلی متفاوت دیده شود، بدین معنی که نتایج مورد انتظار در محیط شغلی بدست آمده است (توماس و ولتهوس،۱۹۹۰). وتن و کمرون (۱۹۹۸) معتقدند که افراد توانا احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که میتوانند با تحت تاثیر قراردادن محیطی که در آن کار میکنند یا نتایجی که تولید میشوند، تغییر ایجاد کنند. بنابراین احساس داشتن کنترل بر نتایج به ادراک تاثیرگذاری اشاره دارد (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).
افراد توانا باور دارند که موانع محیط بیرونی، فعالیتهای آنان را کنترل نمیکند، بلکه خود میتوانند آن موانع را کنترل کنند. آنان احساس “کنترل فعال ” دارند. بدین معنی که محیط را با خواستههای خود همسو میکنند، بر خلاف “کنترل منفعل ” که خواستههای افراد با تقاضای محیط همسو میشود. افرادی که دارای احساس پذیرش نتیجه شخصی هستند، میکوشند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط، تسلط خود را بر آنچه میبینند، حفظ کنند (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰)
۲-۱-۷-۳٫ احساس معنیدار بودن: معنیداربودن فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال میکنند، بدین معنی است که احساس میکنند در جادهای حرکت میکنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است (اپلبام وهانگر ، ۱۹۹۸).
بامعنیبودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی، و علاقه درونی شخص به شغل(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰). با معنیدار بودن به تناسب بین الزامات کاری با باورها، ارزشها و رفتارها اشاره دارد (اسپریتزر، ۱۹۹۵).
اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت ۷۷u.ir مراجعه نمایید
رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش و پرورش، کودکاناستثنائی،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد
در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند
پژوهش درباره معنیدار بودن شغل حاکی از این است که درجه پایین معنیداری شغل به بی علاقگی و احساس جدایی از شغل منجر میشود و در مقابل با معنیبودن بالا به تعهد، مشارکت و تمرکز انرژی ختم میشود (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).
افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس میکنند معنیدار است، بیشتر به آن متعهد و درگیر میشوند و در پیگیری اهداف مطلوب، پشتکار بیشتری نشان میدهند و نسبت به زمانی که احساس معنیدار بودن شغل پایین است، نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز میکنند. همچنین افرادی که با احساس معنیداربودن شغل توانمند شدهاند، نوآورتر، برردههای بالاترتاثیرگذارتر و شخصا کاراتر از کسانی هستند که از لحاظ معنیدار بودن شغل، امتیازات پایین تری دارند (دسی و ریان ، ۱۹۸۹).
۲-۱-۷-۴٫ اعتماد: اعتماد به روابط بین فرادستان و زیردستان (اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقهمندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط میشود (میشرا و اسپریتزر، ۱۹۹۷).
اعتماد همچنین، بطور ضمنی دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیبپذیر قرار میدهند. در نتیجه افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد، متوجه آنان نخواهد شد. تحقیقات در مورد اعتماد نشان داده اند افرادی که به دیگران اعتماد میکنند، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر سازند. آنان بیشتر مستعد صراحت، صداقت و سازگاری هستند تا فریبکاری و ظاهر بینی. آنان همچنین، بیشتر پژوهش گرا، خود مختار، خودباور و مشتاق به یادگیری هستند. برای روابط متقابل، ظرفیت بیشتری دارند و در گروهها در مقایسه با افراد با اعتماد پایین، درجه بالاتری از همکاری و خطر پذیری را نشان میدهند. افراد دارای اعتماد، به دیگران بیشتر علاقه دارند و تلاش میکنند تا عضو موثری از گروه باشند. آنان همچنین، در ارتباطات خود صادق تر، و برای گوش دادن با دقت به دیگران، تواناترند. آنان نسبت به افراد با سطوح پایین اعتماد، در برابر تغییر کمتر مقاومت میکنند و برای انطباق با ضربههای روانی غیر منتظره تواناترند (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).
۲-۱-۸٫ شرایط سازمانی
۲-۱-۸-۱٫ مقدمه
نظریهپردازان مدیریت و سازمان معتقدند برای اینکه کارکنان احساس توانمندی کنند باید شرایط و بسترهای لازم در سازمان فراهم شود. سازمان، مدیریت و کارکنان باید آمادگیهای لازم را داشته باشند. حال در اینجا به مهمترین مقولههای این شرایط در بعد توانمندسازی میپردازیم:
۲-۱-۸-۲٫ داشتن اهداف روشن
اهداف روشن و چالش برانگیز یکی از عوامل زمینه ساز تواناسازی کارکنان میباشد (وتن و کمرون،۱۹۹۸). اسپریتزر (۱۹۹۷) در بحث ویژگیهای سازمانی که توانمندسازی افراد را تسهیل میکنند، اولین عامل را داشتن چشمانداز روشن و چالش برانگیز میدانند (اسپریتزر، ۱۹۹۷).
وتن و کمرون (۱۹۹۸) نیز به این عامل توجه ویژهای دارند و معتقدند که ایجاد محیطی که در آن کارکنان بتوانند احساس توانمندی کنند، مستلزم آن است که آنان با یک چشمانداز روشن بدانند که سازمان به کجا میرود و به عنوان اعضای سازمان چگونه میتوانند در آن سهیم باشند. آنان معتقدند بدترین شرایطی که ممکن است تجربه کنیم، وضعیتی است با فقدان کامل هدف، جایی که هرچه به ذهن افراد میرسد، انجام میدهند یا جایی که مقصد یا هدف همگانی آشکار نباشد. این وضعیت کلاسیک موسوم به هنجار گسیختگی است که به بینظمی، هرج و مرج و حتی مرگ منتهی میشود. برای گریز از چنین شرایط آشفتهای باید یک چشمانداز روشن و مجموعهای از هدفهای تثبیت شده به تفصیل بیان شوند، به گونهای که رفتار با مقاصد سازمانی سازگار باشد (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).
۲-۱-۸-۳٫ ساختار سازمانی
صاحبنظران و پژوهشگران مدیریت، ساختار سازمانی را یکی از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان میدانند (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).
ساختارهای دیوانسالار و سبکهای مستبدانه مدیریت به پرورش وابستگی کارکنان، انکار عقاید آنها، مهارتهای انجام ندادن کار، عدم معنیدار بودن اهداف سازمانی، ناتوانی در کارکنان را تشویق میکند (بلاک، ۱۹۸۸).
از ویژگیهای ساختارهای سازمانی دیوانسالار و مستبدانه این است که تحرک و ارتباطات بین واحدها در حداقل است و در واقع بازخورد و ارتباطات از بالا به پایین است، همچنین مدیران مشخص میکنند که کار چگونه باید انجام شود و هر شخص به طور واضح فقط در قبال شغل خودش مسئولیت دارد (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).
بیشتر سازمانها تا این اواخر، تقریبا بر اساس همین اصول عمل میکردند. اسکات و ژافه (۱۹۹۱) شکل سازمانهای جدید را دایرهای یا شبکهای نامیدهاند، زیرا میتوانند به عنوان مجموعهای از گروههای هماهنگ به نظر آیند که به وسیله مرکز (به جای رئیس هرم) با هم مرتبط شدهاند. از ویژگیهای این ساختار این است که انسانها در مسئولیتها، مهارتها و اختیار و کنترل سهیم میشوند و مهارت کلیدی برای یک کارمند یا مدیر توانایی کارکردن با دیگران است و کنترل و هماهنگی از طریق تصمیمگیریهای متعدد و ارتباط مستمر انجام میگیرد و از افراد انتظار میرود تا خودشان را اداره کنند و نسبت به کل سازمان مسئولیت احساس کنند. همچنین کار اصلی مدیر دادن نیرو، برقراری ارتباط و تفویض قدرت به اعضای تیم است (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).
بلانچارد و همکاران (۱۹۹۹) تفاوت بین فرهنگ توانمندسازی و فرهنگ سلسله مراتبی را بدین شرح توصیف میکنند که در فرهنگ سلسله مراتبی افراد مایلند کاری را انجام دهند که به آنها گفته شود از خطا پرهیز میکنند، از مسئولیت فاصله میگیرند، رئیس مراقب همه چیز است، وقتی مشکلی پیش میآید دیگران را متهم میکنند و در سازمان با همکاران خود رقابت میکنند. اما در فرهنگ توانمندسازی، افراد مایلند کارهای لازم را انجام دهند، خطر را میپذیرند و از خطاهای خود پند میگیرند، دنبال مسئولیت میگردند، مواردی را که مشمول مقررات نمیشوند میشناسند و با دیگران در چارچوب سازمان همکاری میکنند (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).
۲-۱-۸-۴٫ دسترسی به منابع
توانمندی با فراهمآوردن منابعی که به افراد کمک میکند تا وظایف خود را انجام دهند، تقویت میشود. مهمترین منابعی که مدیران توانمندساز میتوانند فراهم آورند، منابعی هستند که به افراد کمک میکنند تا کنترل بر کار و زندگی خویش را به دست آورند (احمدی، ۹۱:۱۳۸۹).
یکی از ماموریتهای اساسی مدیران تواناساز، کمک به کارکنان در جهت نیل به اهداف خود است. مدیرانی که برای افزایش توانمندی کارکنان منابع مورد نیاز را فراهم مینمایند تلاش میکنند اطمینان یابند که کارکنان تجربههای رشد حرفهای و آموزش مستمر و کافی دریافت میدارند. آنها حمایتهای لازم اداری و فنی، فضا، زمان و تجهیزات لازم را فراهم مینمایند. آنان اطمینان دارند که ارتباطات و شبکههای بین فردی که تسهیل کننده کار میباشند، در بین کارکنان وجود دارند. کارکنان همچنین اجازه هزینه کردن پول با تخصیص منابع را برای اقداماتی که به نظر آنان مهم هستند را دارا میباشند (اسپریتزر، ۱۹۹۶).
به طور خلاصه دسترسی کارکنان به منابع در استفاده از آنچه که برای انجام وظیفه نیازمندند، کمک مینماید. نمونهای از منابع شامل: وجوهات، مواد، مکان و زمان میشود. عدم دسترسی به منابع مهم سازمانی موجب بی قدرتی و وابستگی کارکنان میشود (هومانز ،۱۹۵۸ نقل از اسپریتزر، ۱۹۹۶).
همچنین دسترسی به منابع به حس خودکارآمدی و کنترل بر پیشامدهای محیطی کمک مینماید (باون و لاولر، ۱۹۹۵).
والتون (۱۹۸۵)نیز یک سازمان توانا را به عنوان محیطی توصیف میکند که در آن کارکنان اختیار لازم برای تخصیص اعتبارات بودجه را دارا باشند. نتایج چنین سازمانی این است که کارکنان خیلی با انرژی و پاسخگو هستند و به نقشهای خود غلبه دارند (نقل از اسپریتزر، ۱۹۹۶).
۲-۱-۸-۵٫ نظام پاداشدهی
قدردانی و پاداش نقش مهمیدر ایجاد انگیزش و رضایت کارکنان دارد. از این رو طراحی یک نظام مناسب پاداشدهی از وظایف مدیریت منابع انسانی است. نظام تشویقی مناسب، فعالیتهای مرتبط با هدف را معرفی و انجام دادن آنها را تشویق و ترویج مینماید. پاداش دادن روشی است برای اینکه به کارکنان گفته شود چه چیزی برای سازمان مهم است. البته برای این منظور مدیریت باید اطمینان یابد که اولویتهای سازمان در ذهن و اندیشه کارکنان به درستی مشخص شده است. کارکنان باید در طراحی و اجرای برنامه قدردانی و اعطای پاداش مشارکت داده شوند. زیرا برنامههایی که با مشارکت کارکنان آماده میشود، احتمال موفقیت بیشتری خواهد داشت (جعفری، ۱۳۷۹).
نظام پاداش باید چندجانبه باشد. از آنجا که افراد متفاوت هستند، مدیران باید انواعی از پاداشها را که بر جنبههای مختلف مثل پرداخت حقوق، اضافه کاری، شناخت و ارتقا تمرکز دارند، تهیه کنند. علاوه بر این، مدیران باید روشهای مختلفی را برای دادن این پاداشها مشخص سازند. یک نظام تشویقی خوب باید بر مبنای اهداف نظام و ارزیابیهای چند بعدی عملکرد استوار باشد. در یک نظام تشویق مناسب، کارکنان باید در انتخاب نوع پاداش دخالت داده شوند. همچنین پاداشها باید متناسب با عملکرد و توسعه مهارتها باشد (مرتضوی و غنی زاده، ۱۳۷۸).
پاداشهایی که با تحسین و قدردانی مدیران عالی همراه هستند، به افراد شخصیت میدهند و آنان را بر میانگیزند تا از ظرفیتهای خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند. با توجه به اینکه امروزه تمایل به توانمندسازی کارکنان در حال گسترش است و پاداش نیز نقش مهمیرا در شکل دهی به رفتار کارکنان دارد، لازم است نظامهای پرداخت مورد تجدید نظر واقع شوند. زیرا رفتار افراد به میزان زیادی تحت تاثیر شیوهای است که رفتار آنان ارزیابی میگردد و یا پاداش داده میشود (ابطحی، ۱۳۱:۱۳۸۶).
کانگر و کاننگو نیز معتقدند که فقدان پاداشهای مبتنی بر ابتکار و نوآوری، پاداشهای با ارزش انگیزشی کم و نظامهای پاداش مطلق را که هیچ وقت تغییر نمیکنند، از عوامل مهم بالقوه ضعیف ساز نظام پاداشدهی اند (کانگر و کاننگو، ۱۹۹۸).
۲-۱-۹٫راهبردهای مدیریتی
در این بخش به مهمترین عوامل راهبردهای مدیریتی موثر بر توانمندسازی روانشناختی میپردازیم:
۲-۱-۹-۱٫ فراهم نمودن اطلاعات
یکی از روشهای مهم توانمندسازی کارکنان، قراردادن اطلاعات بیشتر سازمانی در اختیار آنان میباشد (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).
وقتی مدیران اطلاعات بیشتری در اختیار کارکنان بگذارند، آنان احساس توانمندی میکنند و با احتمال بیشتری به طور موفقیتآمیز و اثر بخش با مدیر هماهنگ میشوند. در واقع افراد با اطلاعات بیشتر تمایل دارند که خودمختاری، کنترل شخصی و اعتماد بیشتر را تجربه کنند. بنابراین مدیری که میخواهد حس توانمندی کارکنان خود را افزایش دهد، باید همه اطلاعات لازم و اثر بخش را به کارکنان خود برای انجام کارشان بدهد (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).
کانتر (۱۹۸۳) پیشنهاد میکند که سازمانها برای توانمندسازی کارکنان باید اطلاعات زیادتری را برای تصمیمگیری در دسترس افراد بیشتری در تمام سطوح سازمانی قرار دهند (اسپریتزر، ۱۹۹۶). وی همچنین اطلاعات را یکی از مهمترین ابزار قدرت مدیریتی میداند. باون و لاولر