بررسی عوامل مؤثر بر همسویی اهداف فردی و سازمانی- قسمت ۱۰

بررسی عوامل مؤثر بر همسویی اهداف فردی و سازمانی- قسمت ۱۰

یکی دیگر از موضوعات مهم که در مورد شفافیت مطرح میباشد. تشریح نقش[۳۸] میباشد. تشریح و وضوح نقش مطرح میسازد که کارکنان بایستی با وظایف، کارکردها و جایگاه خویش در زمینه و بستری[۳۹] که مشغول به فعالیت هستند آشنا باشند و به عبارتی فهم و شناخت درستی از آن داشته باشند. کارکنانی که از نقشهای سازمانی خود به روشنی آگاه میباشند، کمتر دچار تشویش و نگرانی شده و همچنین در آنها درجه زیادی از تعهد سازمانی مشهود میباشد (آلن و فریدمن[۴۰]، ۲۰۰۱: ۱۴۵). بسیاری از محققان و دانشمندان علوم مدیریتی بر این باورند که ظهور شفافیت کمک میکند که حس اعتماد بیشتر به دولت پدید آمده و این امر موجب کاراتر شدن حکومت و دولت گردد، چرا که همگان بر این باورند که شفافیت باعث افزایش کیفیت سیستمهای ارائه کننده خدمات میگردد و بنابراین، این مسأله منجر به کاهش مسایلی چون کم کاریهای پنهان، رفع تکلیف، غیبت و … میگردد و سرانجام در همسویی نسبی اهداف فردی و سازمانی مؤثر میباشد (بزرگی، ۱۳۸۳).
۲-۶- نظام انگیزشی پرداخت
به طورمتوسط، سازمانها در حدود ۴۰% از منابع و ارزشهای مالی[۴۱] بالقوه خود را به دلیل فقدان مدیریت مناسب و نیز عملکرد ضعیف از دست میدهند (مانکینز و استیل[۴۲]، ۲۰۰۵).
فهم دقیق و روشن از اهداف فردی و سازمانی و همسوسازی آنان میتواند یک استراتژی مهم در سازمان تلقی گردد. یکی از این ابزارهایی که میتواند ما را در این مسیر نماید، شناسایی و درک ابزار انگیزشی در جهت دستیابی به اهداف سازمانی میباشد (سیروتا[۴۳] و دیگران، ۲۰۰۵). در این راستا نظام جبران خدمات یا نظام پرداخت حقوق و دستمزد میتواند به عنوان ابزار انگیزشی به کار آید. آنچه که حایز اهمیت است ذکر این نکته است که سازمانها در نظام جبران خدمات بایستی هم انتظارات متقابل کارکنان و هم عدالت و برابری را رعایت نمایند. در صورتی که سازمانها در پرداخت حقوق، دستمزد و پاداشها به گونهای ناعادلانه عمل نمایند، این مسأله موجب میگردد که افراد درباره نحوه تخصیص منابع خود به سازمان با توجه به مزایای اقتصادی و اجتماعی تصمیم گیری نمایند.
۲-۷- نظارت و کنترل در راستای اعتماد سازی
سازمانها برای هدایت فعالیتهای خود در مسیر نیل به اهداف تعیین شده، به برنامه ریزی میپردازند؛ در این مسیر همواره ممکن است که موانع و محدودیتهایی بروز کنند و سیستم سازمانی را منحرف سازند. هر یکی از این موانع ممکن است عاملی برای انصراف یا متوقف ساختن حرکت سازمان گردد؛ بنابراین، همواره باید از یک ساز و کار اصلاح کننده یا خرده سیستم کنترل برای حفظ عملکرد سازمان در جریان دستیابی به اهداف تعیین شده استفاده شود (رضاییان، ۱۳۸۳،: ۴۹۵). از آنجایی که سازمانها متشکل از افرادی با منافع واگرا[۴۴] میباشند، بسیاری از اندیشمندان علوم مدیریت بر استفاده از ساز و کارهایی برای کنترل رفتار کارکنان تأکید دارند تا اطمینان حاصل کنند که از طریق فعالیتهایی که درون و از جانب سازمان انجام شده، منفعت طلبی شخصی افراد حداقل میشود و منافع سازمانی تحقق مییابد. در همین راستا برخی از محققان علوم مدیریتی نیز مسأله کنترل را به عنوان مسأله «تحقق همکاری میان افرادی که دارای اهداف نسبتاً واگرایی هستند» تعریف مینمایند (هچ، ۲۰۰۶: ۵۲۶).
کولمن[۴۵] (۱۹۹۰) اشاره مینماید که اساسی ترین فرض مشخصه در نگرش کنترل رسمی این است که رفتارهای انسانی بر اساس منافع شخصی صورت میپذیرد که به طور ناباورانهای مفهوم عدم اعتماد مدیریتی را ارتقا میبخشد. بسیار روشن میباشد که رفتارهای مبتنی بر منافع شخصی، مسأله اعتماد را افزایش نمیدهند، اما کنترل و روابط و قراردادهای رسمی را افزایش و ارتقا میبخشد.
یکی از راه کارهای مورد استفاده در این راستا، استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف[۴۶] است که در آن هم مسأله تفویض اختیار (عدم تمرکز) لحاظ گردیده و هم مسأله کنترل در آن وجود دارد. این رویکرد، عدم تمرکز و نوعی آزادی و استقلال و مشارکت سازمانی بر مبنای اعتماد محوری را تفسیر مینماید. سوول[۴۷] (۲۰۰۰) مطرح مینماید که رسمیت زیاد سیستمهای کنترل میتواند در شرایط زیر به افزایش عدم اعتماد منتهی شود :
* اگر سیستمهای کنترل مدیریت در انجام وظایف نامناسب و بد عمل نمایند.
* مفهوم وفاق و تجانس ارزشها را تضعیف نماید.
* نوعی بی حرمتی را انتقال دهند.
* مفهوم شایستگی و توانایی و استقلال حرفهای را تهدید نماید.
* بی توجهی اخلاقی و توهین به غرور حرفهای را تشدید نماید.
عدم اطمینان محیطی و ائتلاف افراد و گروهها
مطالعات و بررسیها نشان داده است که چنانچه کارکنان و اعضای سازمانی، این وضعیت و شرایط را درک نمایند که سازمان در راستای تحقق اهداف خود در معرض آسیب قرار دارد و همچنین بقای سازمان هر لحظه ممکن است دچار خلل گردد و به علاوه اینکه کارکنان درک نمایند که در بیرون سازمان خود (مفروض) موقعیت شغلی مناسبی برای آنان یافت نخواهد شد؛ لذا این مسأله میتواند در عین اینکه نشانگر وجود تهدید برای سازمان تلقی گردد، ولیکن مدیریت میتواند از آن به عنوان یک فرصت نیز استفاده بهینه نموده و به تهییج و تحریک کارکنان و اجزاء سازمانی خود پرداخته و در راستای انسجام و ائتلاف اعضا و اجزا و بالاخره هم سویی با اهداف سازمانی گامهای مؤثری را بر دارد. احساس و درک این موضوع از سوی کارکنان مبنی بر اینکه فعالیت و کارکرد آنان به عنوان یک جزء و عنصر اساسی و حیاتی در سازمان میتواند به بقای سازمان منجر گردد، میتواند چنان احساس دلپذیری در آنان ایجاد نماید که در نهایت از هیچ تلاشی و کوششی در این راستا فروگذار ننمایند. کارکنان درک مینمایند که آنها علاوه بر اینکه در سازمان چیزی را میسازند، در واقع، خود نیز در این امتداد ساخته میشوند. آنان در مییابند که چرا در سازمان هستند، چه میسازند و چه جایگاهی در این سازمان دارند.
مدیریت و سازمان بایستی این موضوع را برای کارکنان خود روشن سازند که وجود و بقای سازمان، به کارکنان کوشا، هدفمند و با صلاحیت بستگی دارد، از طرف دیگر عضویت افراد در سازمان و ماهیت وجودی آنان نیز به بقا و موجودیت سازمان و نیز تحقق اهداف سازمان بستگی دارد، لذا آگاهی کارکنان از این رابطه دو سویه میتواند بر همسویی اهداف کارکنان در راستای اهداف سازمانی بینجامد.
اسکات و داویس (۲۰۰۶) عنوان میدارند که میزان و تعداد مراکز و موقعیتهای قدرت و به تبع آن اندازه و سایز ائتلاف[۴۸] اعضا و گروهها هم تحت تأثیر ماهیت تکنولوژی و فنی سازمان است و هم تحت تأثیر محیطهای سازمانی. هر چه منابع سازمانی و نیز تکنولوژی و فن آوری سازمانی از عدم اطمینان بیشتری برخوردار باشد، ما شاهد انواع و اشکال زیادی از ائتلافهای قدرت و نیز بزرگتر شدن این ائتلافها خواهیم بود. به عبارت بهتر، سازمانهایی که با عدم اطمینان فن آوری و تکنولوژی روبه رو میشوند و همچنین هنگامی که سازمانها با افزایش عدم اطمینان محیطی مواجه میگردند، انتظار میرود که کسانی که با این مشکلات روبه رو میشوند، در فرایند سازمانی و تصمیم سازیهای مرتبط با آن یک صدا گردند (اسکات و داویس[۴۹]، ۲۰۰۶: ۱۲۵).
از آنجایی که مفهوم اعتماد در محیطهای نامطمئن و پر ریسک برجسته مینماید، و از آن گذشته در واژه اعتماد مفهوم نوعی انتظار نیز نهفته است که بر روابط متقابل در یک وضعیت دو طرفه تأکید دارد، از این رو، میتوان فهمید که هر چه محیطهای پیرامون سازمانی از عدم اطمینان و ریسک فراوان برخوردار باشند، افراد درون سازمان در یک انتظار متقابل و دو سویه، و در جهت تحقق اهداف سازمانی، با یکدیگر همکاری و انسجام لازم را خواهند داشت. بنابراین چنانچه مدیریت و سازمان از کارکنان و اعضای سازمانی خود، در تعامل با آنها و با یکدیگر که بر اساس نوعی عدم اطمینان و عدم شناخت از نحوه انجام امور است، انتظار پاسخ مناسب داشته باشند، لذا این مسأله میتواند مبنایی برای نظم درونی سازمان گردد و به تبع آن هم سویی افراد و اهداف آنان با اهداف سازمانی را در پی داشته باشد (بزرگی، ۱۳۸۳).
۲-۸- مدیریت مشارکتی
بدون مشارکت واقعی، افراد به عنوان عوامل منفعل عمل نموده و قادر نخواهند بود که به عنوان کارگزاران و فعالان واقعی، وظایف خود را به طور کامل انجام دهند. یک مشارکت مؤثر افراد را انگیزهمند نموده تا کلیه تواناییها و قابلیتهای خود را در مسیر ارائه خدمات سازمان قرار دهند. مشارکت، به افزایش خلاقیت سازمانها و نیز به توسعه کارکنان منجر میگردد. مشارکت باعث میشود که از واگرایی اهداف فردی و سازمانی جلوگیری به عمل آید؛ چرا که مشارکت در واقع فرایندی است که در آن کارکنان بر تصمیمهای سازمانی تأثیر گذار میباشند. آنچه مسلم است این است که در این تعریف سه مفهوم مهم نهفته است: اول، درگیر شدن (مشارکت نوعی درگیری ذهنی و عاطفی است و به جنبههای همکاری توجه میکند)؛دوم، یاری دادن (مشارکت نوعی داد و ستد دو سویه میان کارکنان است)، و سوم، پذیرش مسئولیت(کارکنان در کوششهای خود مسئولیت پذیر باشند) (استونر و ادوارد، ۱۳۷۵).
از عمده ویژگیها و نتایج مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم گیری این میباشد که مشارکت تأکید زیادی بر فرایندهای انسانی نظیر ارتباطات، کار تیمی، تنش زدایی و بهبود کیفیت تصمیم گیری دارد. به علاوه اینکه مشارکت، استراتژی مناسبی را برای یکپارچگی وظایف مستقل فراهم نموده و روشی مناسب برای همسو سازی اهداف سازمانی و افراد به شمار میآید. برخی از صاحب نظران مدعی هستند که در بطن مفهوم مشارکت نوعی مفهوم اعتماد نهفته است که به عنوان ساز و کار انسجام دهندهای میباشد که وحدت را در سیستمهای اجتماعی ایجاد و حفظ مینماید و به مثابه پدیدهای است تسهیل گر که باعث بهره وری بیشتر سازمان میشود. اندیشمندان علوم مدیریتی در این راستا عنوان میدارند که اعتماد عامل مهمی در همکاری و تعارض، سبکهای رهبری، پیش فرضهای مدیریتی نسبت به کارکنان، ارضای نیازها، تغییر و بالندگی سازمانی، مشارکت و ارتباطات و قراردادهای اجتماعی میباشد (سیدجوادین و پورولی، ۱۳۸۸).
۲-۹- پیشینه پژوهش
۲-۹-۱- پیشینه داخلی
بزرگی (۱۳۸۳)، در پژوهشی با عنوان اهداف فردی، سازمانی و اجتماعی بیان داشته که فرد دارای خواسته ها و تمایلاتی است که برای دستیابی به آن تلاش می کند. این خواسته ها را می توان در یک طیف پیوستار از انسان اقتصادی و مادی تا انسان اجتماعی و کمال جو ترسیم کرد. دنبال کردن این نیازها و رویارویی با آن به وراثت، محیط و شاکله شخصیت فرد بستگی دارد. از طرف دیگر، انسان موجودی اجتماعی است و برای رفع نیازهای اجتماعی با شکل دهی و ایجاد سازمان جدید و عضویت در آن و یا با پیوستن به سازمان موجود و مشارکت خود، رضایتمندی و خشنودی را به دست می آورد. بنابراین، سازمانها زیانی می توانند در جهت اهداف اجتماعی گامهای موثری بردارند که از اهداف فردی و سازمانی متعالی برخوردار باشند.
جعفری نیا و همکاران(۱۳۸۵) تحقیقی باعنوان ساز و کارهای همراستاسازی اهداف فردی و سازمانی به صورت عملیاتی و اجرایی در شرکت فولاد مبارکه اصفهان انجام دادند. جامعه آماری این پژوهش شرکت فولاد مبارکه اصفهان می باشد. روش گردآوری داده ها شامل بررسی اسناد ومدارک، مصاحبه های اکتشافی عمیق وپرسشنامه حضوری بوده وازروش توصیفی-میدانی استفاده شده است. نتایج نشان داد که میزان تحقق اهداف فردی ۶۱٫۵۷ درصد می باشد ومیزان تحقق اهداف سازمانی ۸۷درصد است که ازجمع اهداف فردی وسازمانی وتقسیم بردو همراستایی کلی به میزان ۷۴درصد حاصل شده است می توان نتیجه گیری نمود که این شرکت ازهمراستایی متوسط اهداف فردی وسازمانی برخورداراست.
سید جوادین و پورولی (۱۳۸۸) در پژوهشی عوامل مؤثر بر همسوسازی اهداف فردی و سازمانی را در قالب هفت شاخصِ، مدیریت بر مبنای ارزش، معنویت در محیط کار، شفافیت، نظام انگیزشی پرداخت، نظارت و کنترل، عدم اطمینان محیطی، و مدیریت مشارکتی مطرح کردهاند. بنابراین با توجه به اینکه این ابعاد به نوعی میتوانند توجیه کننده ارتباط بین اهداف فردی و سازمانی باشند محقق از پژوهش سید جوادین و پورولی (۱۳۸۸) به عنوان مبنای نظری تحقیق خود استفاده کرده و در صدد است چگونگی ارتباط و پیوند همسوسازی اهداف فردی و سازمانی را با استفاده از این ابعاد توجیه کند.
۲-۹-۲- پیشینه خارجی
کاکروسیوربو[۵۰](۲۰۱۴) درتحقیقی که با عنوان همسوسازی استراتژیک درسازمان های غیرمتمرکز انجام دادند به این نتیجه رسیدند که همسوسازی استراتزیکی به کنترل های ایدئولوژیکی-اجتماعی نسبت داده می شود. وهمچنین اعتماد برپایه تجربه ومشاوره سرپرستان به زیردستان درهمسوسازی استراتژیک نقش اساسی داشتند.
اسکافت وروزاناس[۵۱](۲۰۱۳) تحقیقی با عنوان طراحی واستفاده عادلانه ازسیستم های کنترل مدیریت به عنوان یک ملزوم برای تجانس اهداف انجام دادند. نتایج نشان داد که دونوع پایدار ازتجانس اهداف با عنوان ۱-حداکثرتجانس هدف جایی که هم طراحی وهم استفاده ازسیستم های کنترل مدیریت عادلانه است می و۲-حداقل تجانس هدف جایی که هم طراحی وهم استفاده ناعادلانه است اتفاق می افتد. ودونوع ناپایدارازتجانس اهداف با عنوان۱-تجانس هدف موقتی(گاه به گاهی) جایی که طراحی سیستم کنترل مدیریت ناعادلانه ولی استفاده ازآن عادلانه است و۲- تجانس هدف منحرف جایی که هم طراحی وهم استفاده ناعادلانه است اتفاق می افتد.
لمپتس وهمکاران[۵۲](۲۰۱۲) درتحقیقی که دررابطه با همسوسازی اهداف در بهبودفرایند انجام دادند به این نتیجه رسیدند که دانش وتجربه کمی درصنعت درابطه با همسوکردن اهداف سازمانی واهداف کسب وکاروجود دارد که این نتیجه به نوبه خود می تواند تلاش های ناموفق بهبود فرایند ویاحتی شک وتردید نسبت به روند بهبود رابطورکلی توضیح دهد.
آلن و فریدمن[۵۳]، (۲۰۰۱)، بر این باورند که ظهور شفافیت کمک میکند که حس اعتماد بیشتر به دولت پدید آمده و این امر موجب کاراتر شدن حکومت و دولت گردد، چرا که همگان بر این باورند که شفافیت باعث افزایش کیفیت سیستمهای ارائه کننده خدمات میگردد و بنابراین، این مسأله منجر به کاهش مسایلی چون کم کاریهای پنهان، رفع تکلیف، غیبت و … میگردد و سرانجام در همسویی نسبی اهداف فردی و سازمانی مؤثر میباشد.
کاپلان و نورتن[۵۴]، (۲۰۰۶)، در پژوهشی بیان داشتند که از آنجایی که بعضی از افراد و کارکنان در مواقعی میتوانند به گونهای فرصت طلبانه رفتار نموده و به دنبال منافع شخصی [۵۵] خویشتن باشند، بنابراین این موضوع میتواند به نوعی به رفتار ملامتآمیز[۵۶] منجر گردد. یکی از ابزارهای مهم در جلوگیری،نظارت و مراقبت از این اقدامات شفافیت میباشد که میتواند به عنوان مهم ترین تدبیر و وسیله ظاهر گردد. وقتی اهداف به صورت مناسب و مرتبط و نیز به طور دست یافتنی برای کارکنان مشخص گردیده شده باشند، این امر میتواند به همسویی اهداف و نیز افزایش سطح موفقیت استراتژی های سازمان بینجامد. بنابراین عدم تعریف مناسب از اهداف و استراتژیهای سازمانی میتواند به عملکرد ضعیفتر سازمانی منجر گردد.
اسکات و داویس (۲۰۰۶) عنوان میدارند که میزان و تعداد مراکز و موقعیتهای قدرت و به تبع آن اندازه و سایز ائتلاف[۵۷] اعضا و گروهها هم تحت تأثیر ماهیت تکنولوژی و فنی سازمان است و هم تحت تأثیر محیطهای سازمانی. هر چه منابع سازمانی و نیز تکنولوژی و فن آوری سازمانی از عدم اطمینان بیشتری برخوردار باشد، ما شاهد انواع و اشکال زیادی از ائتلافهای قدرت و نیز بزرگتر شدن این ائتلافها خواهیم بود. به عبارت بهتر، سازمانهایی که با عدم اطمینان فن آوری و تکنولوژی روبه رو میشوند و همچنین هنگامی که سازمانها با افزایش عدم اطمینان محیطی مواجه میگردند، انتظار میرود که کسانی که با این مشکلات روبه رو میشوند، در فرایند سازمانی و تصمیم سازیهای مرتبط با آن یک صدا گردند.
سیروتا[۵۸] و دیگران، (۲۰۰۵) در پژوهشی بیان داشتهاند که، فهم دقیق و روشن از اهداف فردی و سازمانی و همسوسازی آنان میتواند یک استراتژی مهم در سازمان تلقی گردد. یکی از این ابزارهایی که میتواند ما را در این مسیر یاری نماید، شناسایی و درک ابزار انگیزشی در جهت دستیابی به اهداف سازمانی میباشد. در این راستا نظام جبران خدمات یا نظام پرداخت حقوق و دستمزد میتواند به عنوان ابزار انگیزشی به کار آید. آنچه که حایز اهمیت است ذکر این نکته است که سازمانها در نظام جبران خدمات بایستی هم انتظارات متقابل کارکنان و هم عدالت و برابری را رعایت نمایند. در صورتی که سازمانها در پرداخت حقوق، دستمزد و پاداشها به گونهای ناعادلانه عمل نمایند، این مسأله موجب میگردد که افراد درباره نحوه تخصیص منابع خود به سازمان با توجه به مزایای اقتصادی و اجتماعی تصمیم گیری نمایند.
کولمن[۵۹] (۱۹۹۰) در پژوهشی اشاره مینماید که اساسی ترین فرض مشخصه در نگرش کنترل رسمی این است که رفتارهای انسانی بر اساس منافع شخصی صورت میپذیرد که به طور ناباورانهای مفهوم عدم اعتماد مدیریتی را ارتقا میبخشد. بسیار روشن میباشد که رفتارهای مبتنی بر منافع شخصی، مسأله اعتماد را افزایش نمیدهند، اما کنترل و روابط و قراردادهای رسمی را افزایش و ارتقا میبخشد. یکی از راه کارهای مورد استفاده در این راستا، استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف[۶۰] است که در آن هم مسأله تفویض اختیار (عدم تمرکز) لحاظ گردیده و هم مسأله کنترل در آن وجود دارد. این رویکرد، عدم تمرکز و نوعی آزادی و استقلال و مشارکت سازمانی بر مبنای اعتماد محوری را تفسیر مینماید.
۲-۱۰- چهارچوب نظری تحقیق
چهارچوب نظری این پژوهش برگرفته از کار سید جوادین و پورولی (۱۳۸۸) است که در پژوهشی عوامل مؤثر بر همسوسازی اهداف فردی و سازمانی را در قالب هفت شاخصِ، مدیریت بر مبنای ارزش، معنویت در محیط کار، شفافیت، نظام انگیزشی پرداخت، نظارت و کنترل، عدم اطمینان محیطی، و مدیریت مشارکتی مطرح کردهاند. بنابراین با توجه به اینکه این ابعاد به نوعی میتوانند توجیه کننده ارتباط بین اهداف فردی و سازمانی باشند محقق از پژوهش سید جوادین و پورولی (۱۳۸۸) به عنوان مبنای نظری تحقیق خود استفاده کرده و در صدد است چگونگی ارتباط و پیوند همسوسازی اهداف فردی و سازمانی را با استفاده از این ابعاد توجیه کند.
مدل تحلیلی پژوهش به شرح ذیل است.
مدیریت بر مبنای ارزش
معنویت در محیط کاری
شفافیت
نظام انگیزشی پرداخت

این مطلب را هم بخوانید :
تحلیل نقش مشارکت مردم در توسعه روستاهای بخش خشکبیجار- قسمت ۴

برای دانلود فایل متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.

مدیر سایت