عوامل تشکیل دهنده خشنودی شغلی

عوامل تشکیل دهنده خشنودی شغلی:

عوامل بی شماری وجود دارد که در کنار هم می توانند پدید آورنده خشنودی شغلی در افراد باشد. چه بسا تنها نبود یک عامل از مجموع این عوامل می تواند از ایجاد خشنودی شغلی در فرد بکاهد و یا حتی او را در شمار افراد ناخشنود از شغل خویش قرار دهد. میزان درآمد، وجهه اجتماعی، امکان ارتقای شغلی، شیوه مدیریت در محیط کار، عدم تبعیض و میزان آگاهی فرد از شغل خود از عوامل ایجاد خشنودی شغلی در افراد است. عوامل دیگری را نیز می توان در ایجاد خشنودی شغلی مؤثر دانست که از میان آن ها می توان به وجاهت اجتماعی، احترام به ارزش کار افراد، ساعات کار، امنیت شغلی، خدمات رفاهی و روابط انسانی اشاره داشت. میان ایفای نقش و نگرش از دید روان شناسی اجتماعی رابطه بسیار نزدیکی وجود دارد. آن زمانی که فرد با پیش زمینه های مثبت، به گزینش یک شغل بپردازد به طور مسلم در کار خود تا اندازه زیادی موفق خواهد بود و بر عکس نگرش منفی می تواند پی آمدهای ناگواری را در پی داشته باشد. به ویژه در جامعه ای که میان آموزش وتولید رابطه ای پایدار وجود ندارد. اغلب افراد به کارهایی گمارده می شوند که از سر ناچاری آن را برمی گزینند، پس با پیش زمینه منفی به انجام وظیفه محوله خود می پردازند. این امر به ویژه در زمانی نمود بیشتری می یابد که فرد از لحاظ حقوق و مزایا و امکانات رفاهی در سطح بسیار پایینی قرار داشته باشد. به طور قطع، بیشتر کارکنان و مستمری بگیران ثابت جامعه قدرت خریدشان همواره در اندازه قابل توجهی پایین تر از سطح جریان عمومی قیمت هاست و همواره شکاف و  فاصله ژرفی میان این دو جریان وجود دارد. همین امر عدم تعادل میان دستمزدها و هزینه کالا و خدمات موردنیاز برای معیشت را تشدید کرده و آثار سوء آن به صورت کاهش انگیزش کارکنان و افت بهره وری در جامعه آشکار می شود. عدم کفایت دستمزدها بخشی از مزدبگیران ثابت را ناگزیر می سازد تا درصدد انجام کار دوم و حتی سومی برآیند و این مسئله افزون بر حاکمیت بخشیدن به نوعی رابطه ناسالم سبب می شود این مشاغل کاذب و غیر تولیدی توان و انرژی افراد را تا اندازه زیادی کاهش دهد و همین امر به صورت آسیب های گوناگون اجتماعی بر کیفیت بهره وری و عملکرد سازمان های دولتی و خصوصی اثر منفی برجای می گذارد.این امر نه تنها بر سازمان یا جامعه اثر منفی می گذارد بلکه به درون خانواده نیز راه می یابد و آثار ناگواری بر روابط میان افراد در درون خانواده از خود بر جای می گذارد. جنسیت نیز در پیدایی خشنودی شغلی سهم دارد. بدبختانه بیشتر زنان شاغل از وجود تبعیض جنسیتی در محیط کار خود گلایه مندند. حقوق نابرابر با مردان و عدم ارتقای شغلی، مهم ترین گلایه این قشر از جامعه شاغل است. با وجود بسیاری از قوانین سازمان امور استخدامی کشور هنوز حتی در بسیاری از ادارات دولتی نیز شاهد کاهش دستمزد زنان در برابر مردان هستیم. این امر در مراکز خصوصی شکل کاملا بارزی به خود می گیرد. البته این امر مختص کشور ما نیست بلکه پدیده ای جهانی بوده و نمی توانیم در رابطه با روند ارتقای شغلی در حوزه زنان تنها در ایران به گفتگو بپردازیم. بلکه این موضوع در کشورهای پیشرفته نیز به روشنی هویداست. برای نمونه در امریکا و کانادا که نرخ اشتغال پنجاه، پنجاه است با این حال میزان ارتقای شغلی برابر نیست.  نمونه آن،این است که از هر ده شرکت بزرگ امریکایی تنها مدیریت یکی از آن ها را زنان بر عهده دارند یا حتی در انگلستان فاصله دستمزدی زنان و مردان انگلیسی که هم رده بوده و تحصیلات یکسانی دارند ۴۰ درصد با هم اختلاف دارد. یعنی مردان چهل درصد بیش از زنان دستمزد می گیرند. بنابراین روند ارتقای شغلی در کشورهای پیشرفته هم با نگرش جنسیتی همراه است و ما می توانیم فاصله جنسیتی را به چشم ببینیم. مدیریت نیز در پیدایش خشنودی شغلی نقش دارد. مدیران در خشنودی شغلی کارکنان و کارمندان خود نقش بسزایی دارند و در واقع یکی از مهم ترین ارکان هر محیط کاری به شمار می روند. در بخش خصوصی مدیران به علت باز بودن دستشان در ایجاد تغییرات در واحد خود به مراتب سهم بیش تری در ایجاد خشنودی شغلی در کارمندان و زیردستان خود دارند. پرداخت منصفانه و به موقع حقوق کارکنان، امکان ارتقای شغلی و ایجاد فضای صمیمی در محیط کاری از مهم ترین آن هاست. میتوان گفت خشنودی شغلی گامی مثبت برای رشد و گسترش و افزایش کارکرد و بهره وری نیروی انسانی است و می تواند سبب ایجاد انگیزش در پیشبرد مشاغل و گسترش کار در سازمان شده و به شیوه ای کار آمد بر کل سازمان تاثیر گذار باشد. بنابراین جهت افزایش عملکرد و توسعه در کشور باید در بالا بردن خشنودی شغلی کارکنان کوشش فراوان نمود تا این که افراد جامعه بتوانند با فکر آسوده، کار خود را انجام دهند و چون خشنودی شغلی سبب پیشرفت و توسعه کار در کشور می شود به همین دلیل باید کوشش نمود تا به افراد کاری واگذار گردد که بتوانند با علاقمندی کامل کار خود را انجام دهند. به ویژه در کشورهای درحال توسعه نیاز بیشتری به این موضوع احساس می شود چون خشنودی شغلی سبب می شود که کارها با هدف معینی و به نحو کارآمد انجام گیرد و از سوی دیگر پیشرفت و توسعه صنعت درگرو کار افرادی می باشد که رغبت و علاقمندی کامل در پیشبرد کار خود دارند و در نتیجه میزان خدمات رسانی بالارفته، سودآن عاید افراد جامعه می گردد و این امر خود سبب تسکین بسیاری از نگرانیها ،اضطرابها، دل
هره ها و دلواپسی ها می شود که از عوامل انکارناپذیر درایجاد بیماریهای روانی میباشد(ماهنامه توسعه انسانی پلیس، ۱۳۸۹).

باتوجه به توضیحات فوق، اینک به مهمترین عوامل تشکیل دهنده خشنودی شغلی اشاره وسپس به تشریح وتوضیح هریک از آنها می پردازیم؛

1. توسعه ارتقای شغلی۲٫ ارتباطات سازمانی۳٫ توانمندسازی ۴٫ سرپرستی(رهبری)۵٫ فرصت های یادگیری و دستیابی به اهداف۶٫ قدردانی ۷٫ تبیین اهداف وارزیابیها۸٫ چشم انداز، خط مشی و راهبردهای سازمان۹٫ آموزش و توسعه منابع انسانی۱۰٫ تسهیلات وخدمات ۱۱٫ حقوق و مزایا۱۲٫ امنیت شغلی۱۳٫ ارتباطات با همکاران۱۴٫ شرایط محیط کار. (ماهنامه توسعه انسانی پلیس، ۱۳۸۹).

۱-توسعه ارتقای شغلی:

ارتقای شغلی و خشنودی حاصل از آن بیانگر امکانات لازم برای افزایش مقام و درجه شغلی است. (رولینسون^۱و همکاران،۲۰۰۴). هرچه کارکنان در زندگی حرفه ای به سطوح  بالاتر شغلی دست یابند،

فعالیت ها و حوزه های کاری آنان گسترده ترمی شود.از این رو درشرایط یکسان، افرادی که می خواهند با ارضای نیازهای خود، خشنودی شغلی بیشتری فراهم کنند به احتمال زیاد در پی ارتقا و دست یافتن به سطوح بالا هستند.

 

 

1. Rollinson

هر چند ارتقاء و ترفیعات سازمانی می تواند منافع و مزایای زیادی برای فرد و سازمان داشته باشد؛ اما، به دلیل نقش عوامل متعدد مانند جنسیت، تحصیلات، نوع نیازهای شخصی،مهارت درکار و نظایر آنها تنها عده کمی از کارکنان می توانند در سازمان به رده های بالاتر سازمان دست پیدا کنند (جانسراد^۱،۱۹۹۹). اما ، نکته بسیار با اهمیت آن است که ، سازمان ها ناگزیر هستندکه مسیر شغلی کارکنان را توسعه و بهبود ببخشند و در نهایت خشنودی خاطر کارکنانی را که خواهان رشد و پیشرفت حرفه ای هستند ، فراهم نماید.

برای این منظور تعیین و اجرای ملاک های شفاف و عینی برای ارتقا ء کارکنان روش بسیار سودمندی خواهد بود(همان منبع).

۲-ارتباطات سازمانی :

هیچ گروهی نمی تواند بدون برقراری ارتباطات وجود داشته باشد. ارتباطات زمانی مفهوم پیدا می کند که یک عضو گروه مقصود و منظور خود را به عضو دیگر گروه انتقال دهد. از این رو، ارتباطات باید شامل نقل و انتقال و درک مقصود یا منظور گردد (توماس و اسمیت ،۱۹۷۶).در یک گروه کاری یا سازمان، ارتباطات به وسیله کنترل شیوه انجام کار باعث ایجادانگیزه در کارکنان می شود.همچنین برای بسیاری از کارکنان و اعضای سازمان ، گروه مهمترین منبع ارتباطات اجتماعی( روابط متقابل یا تعامل) محسوب می شود و از این طریق کارکنان فشارهای روانی خود را کاهش می دهند.

سرانجام عامل ارتباطات می تواند اطلاعاتی را ارائه کند که افراد و گروه ها برای تصمیم گیری به آنها نیاز دارند و می توانند از طریق رد وبدل کردن داده ها شیوه های مختلف اجرایی را ارزیابی و بهترین شیوه یا راه حل را انتخاب نمایند )اسکات و میشل ،۲۰۰۵).

 

 

Johnsrud                                                                                                                                                            .۱

سرانجام عامل ارتباطات می تواند اطلاعاتی را ارائه کند که افراد و گروه ها برای تصمیم گیری به آنها نیاز دارند و می توانند از طریق رد وبدل کردن داده ها شیوه های مختلف اجرایی را ارزیابی و بهترین شیوه یا راه حل را انتخاب نمایند (همان منبع).

۳-توانمند سازی:

توانمند سازی یعنی به جای این که کارکنان وادار شوند که آنچه را مدیران و سرپرست آن می خواهند انجام دهند،آزادی لازم برایشان فراهم شود تا آنچه را که خود می خواهند به گونه ای موفقیت آمیز انجام دهند. مدیران تواناساز با از میان برداشتن کنترل های غیرضروری و محدودیت های نابجا به کارکنان اجازه می دهند که تصمیم سازی و هدف گذاری کنند، به نتایج دست یابند و پاداش بگیرند و از این طریق توانمند شوند (وتن و کمرون^۱،۲۰۱:۲۰۰۵).نتایج پژوهش های صورت گرفته نشان می دهد که کارکنان توانمند، بهره ورتر، خشنودتر و نوآورتر هستند و محصولات و خدماتی پر کیفیت تر از کارکنان ناتوان ارائه می کنند.

اسپریتزر^۲(۱۹۹۱)،گرینبرگ و استاسر^۳(۱۹۸۳ )، ساشکین^۴(۱۹۹۸)، کانتر^۵(۱۹۸۳)، بندورا^۶(۱۹۸۶)، هاکمن و الدهام^۷(۱۹۸۰) شیوه های مشخصی را برای پرورش توانمندی کارکنان به مدیران توصیه می کنند که عبارتند از:

۱- مشخص کردن چشم انداز و اهداف سازمانی به صورت شفاف و روشن.

۲- پرورش تجارب وتسلط شخصی درکارکنان با فراهم آوردن فرصت انجام موفقیت آمیزکارهای دشوار.

 

 

1. Whetten&Cameron
2. Spreitzer
3. Stasser
4. Sashkin
5. Kanter
6. Bandura

۷٫Hackman &oldham

۳- الگو سازی  و نمایش رفتار مطلوب توسط مدیر یا سرپرست یا کارکنان موفق.

۴- فراهم آوردن حمایت اجتماعی  از طریق تشویق کارکنان برای ایجاد روابط دوستانه در محیط کار.

۵- برانگیختگی احساسی  به وسیله متناسب نمودن وظایف کاری با ارزش های شخصی کارکنان.

۶- فراهم آوردن اطلاعات لازم  برای انجام وظایف شغلی.

۷- تامین منابع مورد نیاز  مانند فضای مناسب کاری، زمان یا تجهیزات لازم برای انجام وظایف شغلی.

۸-پیوند دادن با نتایج به وسیله ایجاد فرصت لازم برای کسب بازخورد و تصحیح عملکرد شغلی توسط خود کارکنان. (همان منبع).

۴-سرپرستی (رهبری):

بیشتر سازمان ها، خوب رهبری نمی شوند. در حالیکه از نظر مدیریت اشباع شده اند. به عبارت دیگر سازمان های ناموفق دارای مدیرانی هستند که نمی توانند کارکنان خود را رهبری کنند و آنان را در خدمت سازمان قرار دهند.

پژوهش ها نشان می دهد که رهبری موثر به عواملی نظیر محیط سازمان، ماهیت وظایف، فعالیت ها، ارزش ها و تجارب مدیران بستگی دارد و بنابراین یک رفتار رهبری واحد، که درهمه موقعیت ها موثرباشد وجود ندارد و به همین دلیل، مدیران باید سبک های مختلفی را برای موقعیت های گوناگون اتخاذ کنند. گوردون^۱(۱۹۹۴)، بندورا (۱۹۸۶) و کانتر)۱۹۸۳) به این نتیجه رسیدند که کارکنان از داشتن مدیران پاسخگو و حامی خشنود می شوند.چنین مدیرانی باید کمتر از نزدیک بر کارکنان خود نظارت نمایند و به آنان اجازه دهند که در فاصله زمانی طولانی تری بعد از پایان مهلت مقرر، نتایج کار خود را گزارش نمایند. همچنین این مدیران به طور مرتب مراسمی برگزار کنند تا باگوش دادن به دیدگا ههای کارکنان از موفقیت های کارکنان قدردانی نمایند.

1. Gordon

مدیران توانمند تلاش می کنند تا کارکنان به شایستگی های مدیریتی و حرفه ای آنان آشناشوند و به آن اعتماد پیدا کنند. درحقیقت کارکنان باید از تجارب مدیرشان آگاه شوند. آنان نیازمند آن هستند که مطمئن شوند مدیرشان توانایی، تجربه و دانش لازم را برای اجرای وظایف و حل مشکلات دارا است. مدیران توانمند باید بدون به رخ کشیدن تخصص خوداین احساس را به بخشی از کارکنان خویش القا کنند که اعتماد آنان به تجربه و تخصص رهبرشان نادرست نیست(همان منبع).

۵-فرصت های یادگیری و دستیابی به اهداف:

عمده ترین نیازی که افراد پس از استخدام و تامین ثبات و امنیت شغلی در سازمان پیدامی کنند، رشد و تکامل فردی است که در سایه پرورش و هدایت درست و مستمر به دست می آید(لاوسون و شن^۱،۱۹۹۸).

لوسیر^۲(۲۰۰۳)معتقد است سازمان ها اغلب آموزش ورشد کارکنان را به یک معنا در نظر می گیرند، در حالیکه آموزش به معنای فرآیند کسب مهارت های لازم برای انجام یک کار خاص و پرورش به معنای تربیت و رشد مستمرکارکنان به منظور بهبود مهارت هایی است که برای کار فعلی و آتی ضروری به شمار می آید.رشد شخصی و دستیابی به اهداف هنگامی به عنوان یک منبع خشنودی شغلی به حساب می آید که سازمان با ایجاد فرصت های لازم  مانند تنوع شغلی به کارکنان خود اجازه دهدتوانایی های بالقوه خود را شکوفا کنند(ترز^۳،۲۰۰۵).

سازمان های خواهان رشد و تعالی باید این احساس را درکارکنان ایجاد کند که دوره یادگیری و رشد حرفه ای را بخشی از کار بدانند. چنین سازمان هایی باید بکوشند تا با دراختیار گذاشتن وظایف چالش

 

 

 

1. Lawson & shen
2. Lussier
3. Terez

انگیز فرصت های یادگیری بیشتری برای کارکنان فراهم کنند واطلاعاتی در اختیار بگذارند که آنها را از انتخاب ها و فرصت های یادگیری آگاه کند(همان منبع).

۶-قدردانی:

قدردانی و تشکر از کارکنان علاوه بر رشد خود پنداره مثبت، منجر به کارکرد بهتر وخشنودی شغلی بیشتر آنان می شود .به نظر بلانچارد و جانسون^۱ (۱۹۹۲) وقتی از کارکنان در قبال عملکردشان قدردانی می شود، نیازهای عزت نفس، خود شکوفایی، رشد و پیشرفت آنان برآورده می شود و این کار احتمالاً نیرومندترین، ساده ترین و کم هزینه ترین عامل برای ایجاد احساس خشنودی و انگیزه در آنان است.باید به این نکته توجه داشت که بین قدردانی و پاداش تفاوت وجود دارد . یک تقدیرنامه، علاوه بر این که پاداش بیرونی محسوب می شود، می تواند باعث ایجاد رقابت درونی شود و از سوی دیگر حس احترام و حق شناسی را نیز در کارکنان بر انگیزد.

در حالیکه پاداش های مالی چنین حالتی را در کارکنان نمی توانند ایجاد کنند . به طور کلی هر گونه قدردانی را می توان به صورت نسبتاً کنترل کننده یا نسبتاً اطلاعاتی به اجرا در آورد. برای مثال، مدیری که کارمند خود را تحسین می کند، می تواند به صورت کنترل کننده بگوید؛ دقیقاً همان طوری که باید و شاید آن را انجام دادید.کار شما عالی است. همین قدردانی را به صورت اطلاعاتی نیز بیان کند و بگوید؛عملکردکاری شما ده درصد افزایش یافته است درهنگام تحسین و قدردانی، پسخوراندی می دهدکه

«حال « شما چاره ای ندارید » و «مجبورید و هوای اضطراب و فشار روانی در آن است(همان منبع).

 

 

 

 

1. Blunchard & Johnson

۷-تبیین اهداف و ارزیابی ها:

به طور کلی کارکنانی که هدف شغلی دارند از افراد بی هدف بهتر عمل کرده و خشنودی خاطر بیشتری دارندزیرا، با متمرکز کردن توجه افراد بر ناهمخوانی بین میزان دستاورد موجودشان و میزان دستاورد آرمانی شان، انگیزش به وجود می آورند وحالت سردرگمی را در آنان به حداقل ممکن کاهش می دهند. البته، تعیین هدف فقط درصورتی عملکرد را بیشتر می کند که اجرا کننده در مورد پیشرفت خود پسخوراند بگیرد. به عبارت دیگر، اجرا کننده برای به حداکثر رساندن عملکرد، هم به هدف و هم به پسخوراندعملکرد نیاز دارد. ترکیب هدف ها با پسخوراند، آمیزه ای را به وجود می آورد که از لحاظ هیجانی با معنی است، رسیدن به هدف موجب خشنودی هیجانی می شود، در حالیکه شکست در هدف موجب ناخشنودی می شود. دستیابی به هدف ها، منافع و فواید ارزیابی عملکرد وارائه پسخوراند به کارکنان، مستلزم داشتن طرح و برنامه ارزیابی است . طرحی که بتوانداطلاعات درستی به دست دهد، مبنای سالمی برای تصمیمات مدیریت سازمان درباره حقوق،پاداش ها، ترفیع ها و نظایر آنها عرضه کند. نقاط قوت و ضعف کارکنان را آشکار سازد وفرآیند انگیزش و همیاری کارکنان را تسهیل بخشد(همان منبع).

۸-چشم انداز، خط مشی و راهبرد سازمان:

چشم انداز به عنوان یک حالت کلی، مطلوب و پسندیده سازمان در آینده تعریف شده است.در حقیقت، چشم اندازی که سازمان ارائه می دهد، باورها و پندارهای کارکنان را به مطلوبترین راه های انجام کار جلب می کند (تامز وگرینبرگ،۱۹۹۵).

نتایج پژوهش ها نشان می دهد که چشم انداز هر سازمان بر عملکرد، ، نگرش ها و ارزش های کارکنان تاثیر شگرفی دارد. به همین دلیل سازمان های سرآمد با تاکید بر صداقت، عدالت، کیفیت عالی محصولات و خدمات، محیط کاری چالشی و برانگیزنده برای کارکنان ایجاد می کنند و بدینوسیله موجبات خشنودی شغلی کارکنان را فراهم می کنند (هوس^۱،۱۹۹۵).

همچنین نتایج پژوهش ها نشان می دهد، هرچه خط مشی ها و سیاست های کلی سازمان مبهم تر و نامشخص تر باشد، فشار روانی و ناخشنودی شغلی در کارکنان بیشتر است . برای عواملی مانند مبهم و متعارض بودن هدف ها، ابهام در سیاست ها، خط مشی های سازمانی و نبود دورنمای روشن سازمانی را که منجر به فقدان اطلاعات و تضعیف ارتباط های درون سازمانی می شود، مهمترین منابع ناخشنودی به ویژه کارکنان سطوح بالا وتحصیل کرده می داند (همان منبع).

۹-آموزش و توسعه منابع انسانی:

به تلاش های برنامه ریزی شده سازمان برای تسهیل یادگیری کارکنان در زمینه شایستگی های مورد نیاز شغلی، آموزش اطلاق می شود. هدف از آموزش کارکنان توسعه دانش، مهارت ها و رفتارهای مورد نظر در برنامه های آموزشی و تاکید بر بکارگیری آنها درفعالیت های روزمره است ( سنگه^۲،۱۹۹۰).

یکی از راه کارهای مناسب برای حفظ و نگهداری کارکنان در سازمان، ارائه برنامه آموزشی مناسب و با کیفیت برای آنهاست.اجرای چنین برنامه هایی تاثیربسیار مهمی در افزایش خشنودی شغلی کارکنان و همچنین جلوگیری از دست رفتن ذخیره دانش و مهارت موجود در سازمان دارد. علت این موضوع آن است که کارکنان به آموزش به منزله عاملی مهم در پیشرفت حرفه ای خود می نگرند (اکتون و گلدن^۳،۲۰۰۳). سازمان هایی که ارزش زیادی برای آموزش قائل می شوند، منابع زیادی را نیز صرف فرآیندآموزش می کنندتا اطمینان حاصل کنندکه کارکنان دربرنامه های آموزشی، مهارت های لازم خودرا دریافت کرده اند.

1. House

۲٫senge

۳٫Acton & Golden

 

سازمان هایی که منابع و تلاش زیادی را صرف برنامه های آموزشی و توسعه مهارت های کارکنان شان می کنند، زمینه ارتقای دایم مهارت ها، افزایش انگیزش، افزایش انتقال دانش و پویایی های مثبت روان شناختی و سازمانی خود را فراهم می سازند (همان منبع).

۱۰-تسهیلات و خدمات:

ارایه تسهیلات و خدمات به اعضای سازمان باعث به وجود آمدن فرصت های مساعدجهت رفع خستگی های ناشی از کار و فعالیت و ایجاد روحیه دوستی و رفاقت بین کارکنان وافراد خانواده آنان می گردد. خدمات مربوط به برنامه های رفاهی کارکنان، فعالیت های خارج از ساعات کار را شامل می شود که از نتایج حاصله از آن، سازمان و کارمندان مشترکاً منتفع می گردند. تامین وسایل ایاب و ذهاب کارکنان، ایجاد غذا خوری و تسهیلات مربوط به آن،خانه سازی و تامین مسکن، ایجاد شرکت های تعاونی و صندوق تعاون و قرض الحسنه، ایجاد باشگاه های ورزشی و تفریحات سالم، ارائه کمک های مردمی و روان پزشکی، جز تسهیلات و اقدامات رفاهی است که بسیاری از سازمان ها در اختیار کارکنان قرار می دهند (همان منبع).

۱۱- حقوق و مزایا: 

حقوق و مزایای کارکنان برای جبران خدمات آنان در سازمان به صورت نقدی یاغیرنقدی به دو شکل مستقیم و غیرمستقیم پرداخت می شود. نوع مستقیم، حقوق پایه پرداختی ماهانه به کارکنان و نوع غیرمستقیم آن بیمه، مرخصی با حقوق، بیمه عمر و دیگر مزایای نقدی و غیرنقدی است (روثول و کازانس^۱، ۲۰۰۳).

 

 

 

 

1. Rothwel & Kazans

حقوق و مزایا تقریباً برای همه گروه های شغلی یکی از مهمترین عوامل خشنودی شغلی محسوب می شود، هر چند شواهد مربوط به آن تا حدی ناکافی است. نتایج برخی از مطالعات نشان می دهد که در بعضی از گروه های کاری، دستمزد عامل اصلی خشنودی شغلی به حساب نمی آید؛ زیرا، پول برای گروه های مختلف معانی متفاوتی دارد. به احتمال زیاد حقوق ومزایا برای کسانی که نمی توانند به روش های دیگری از کار خود خشنودی به دست آورند، ازاهمیت بیشتری برخوردار است.حقوق و مزایا با دو عامل سطح شغل ومنزلت اجتماعی ارتباط بسیاری دارد (،ترجمه شکرکن، ۱۳۸۳). بنابراین می توان آن را موید نظریه گروه مرجع دانست. این احتمال نیز وجود دارد که هر چه بر مقدار آن افزوده شود، باعث می گردد تعداد بیشتری ازنیازها بر آورده شود و از این طریق به ارضای شخصی نیز ارتباط پیدا می کند، به اعتقاد رولینسون و همکاران (۲۰۰۴) بین خشنودی شغلی و دستمزد دو عامل تعیین کننده وجوددارد:

۱- آیا درآمد حاصل از شغل کافی به نظر می رسد ؟

۲- آیا درآمد حاصل از شغل در مقایسه با آنچه دیگران دریافت می کنند مناسبت وبرابری دارد؟

نتیجه یک پژوهش نشان داد کارکنانی که به میزان زیادی معتقد بودند که حقوق آنهاکافی است یعنی، تفاوت کمی بین دستمزد دریافتی و آن چیزی که فکر می کردند سزاوار آن هستند، دریافت می کردند، از دستمزدشان خوشنودتر بودند.

همچنین کارکنان دارای سابقه کار بالا در مقایسه با همکاران شان از سطح دستمزدشان راضی ترند و کارکنان دارای تحصیلات دانشگاهی بالا در مقایسه با کارکنان دارای تحصیلات و مشاغل سطح پایین ازدستمزدشان ناخشنودترند. یکی از ریشه ها و علل ناخشنودی کارکنان این است که میزان حقوق و مزایای همه کارکنان در یک سطح می باشد، در صورتی که آنها عملکردهای متفاوتی در یک طیف ازضعیف تا عالی دارند و این امر موجب مقایسه میزان حقوق و مزایای دریافتی با خود و میزان دریافتی دیگران با عملکرد آنان شده و در نتیجه موجبات شکل گیری ناخشنودی در کارکنان می گردد. شکل دیگر دستمزد که می تواند به ناخشنودی شغلی منجر گردد، مخفیانه بودن حقوق ها در درون یک سازمان است. بسیاری از سازمان ها اطلاعات حقوق و دستمزد رامخفی نگه می دارند و همین امر باعث می شود که کارکنان حقوق همکارا نشان بیش برآوردکنند و بر این اساس آنها گرایش می یابند که معتقد شوند به این که چگونگی انجام کار آنها مهم نیست، بلکه آنها کمتر از استحقاق شان دستمزد دریافت می کنند و سازمان ارزشی برای آنها قایل نیست. (همان منبع).

۱۲-امنیت شغلی:

به احتمال زیاد، امنیت شغلی پس از حقوق و دستمزد یکی از مهمترین عوامل خشنودی شغلی محسوب می شود. به همین دلیل غالبا کارکنان مایلند مطمئن شوند که شغل آنهابرای چندین سال ادامه خواهد داشت. در حقیقت امنیت شغلی به معنای کارکردن بر روی شغل مطمئنی است که در اثر یک تصادف یا اتفاق از بین نرود. به همین جهت اکثر مردم حقوق کمتری را که برای مدت طولانی تری ضمانت شده است، به درآمد زیادی که ممکن است خیلی دوام نیابد، ترجیح می دهند. به اعتقاد مازلوامنیت شغلی یکی از موارد و مصادیق نیازهای ایمنی است که پس از نیازهای فیزیولوژیک، نیرومند ترین سطح انگیزشی انسان راتشکیل می دهد. این نیاز در محیط کار از طریق شرایط مطمئن کار، افزایش حقوق برای جبران تورم و مزایای جانبی مانند بیمه پزشکی، هزینه های بیماری و حقوق بازنشستگی ومانند آن که در واقع به حفظ و نگهداری نیازهای فیزیولوژیک کمک می کند، برآورده می شود (لوسیر،۲۰۰۳).

بسیاری از سازمان ها با فراهم آوردن برنامه هایی که متضمن مزایای جانبی مانند بیمه درمانی، تصادف، عمر و طرح های بازنشستگی است، تاکید زیادی بر ارضای نیازهای امنیت شغلی کارکنان خود دارند. هرچند تاکید بر امنیت شغلی می تواند افراد را مطیع تر و پیش بینی پذیرتر کند اما، به معنای آن نیست که آنها حتماً کارآمدتر و مولد تر خواهند شد.

در واقع اگر خلاقیت و ابتکار لازمه کار آنها باشد، تاکید بر امنیت شغلی می تواند رفتارهای مطلوب را از بین ببرد(همان منبع).

۱۳-ارتباطات با همکاران:

در محیط های کاری برقراری و حفظ تعامل اجتماعی با دیگران از اهمیت به سزایی درخشنودی کارکنان برخوردار است. البته این مساله در مورد کارکنانی که نیاز پیوندجویی بالاتری نسبت به سایرین دارند، مصداق بیشتری می یابد. افراد دارای نیاز پیوند جویی زیاد مشاغلی را ترجیح می دهند که بتوانند با دیگران رابطه برقرار کرده و از آنها حمایت کنند.صرف نظر از میزان پیوندجویی کارکنان، هنگامی که گروه های کاری بر اساس سطوح مهارتی یکسان تشکیل می شوند، خشنودی و بهره وری شغلی نیز افزایش می یابد. در پژوهش های دیگری نیز مشخص شده است که خشنودی شغلی تحت تاثیر محبوبیت و شهرت در بین همکاران و نیز میزان همبستگی گروهی قرار دارد (همان منبع).

۱۴-شرایط محیط کار:

اگر محیط کار بسیار گرم یا سرد، بسیار شلوغ یا بسیار ساکت، دور افتاده و یا بسیاردرهم باشد به عملکرد شغلی کارکنان آسیب وارد خواهد کرد. همچنین اگر محیط کار بارنگ های افسرده کننده و ناراحت کننده رنگ شده باشد و یا از نظر بدنی متحمل زحمت زیاد گردد، تمایل کارکنان به انجام کار را تحت تاثیر قرار خواهد داد.  شرایط فیزیکی محیط کار معمولاً در صورتی موجب خشنودی شغلی می گردد که راحت و به دور از خطر باشد.سطوح معتدل درجه حرارت، رطوبت، تهویه، نور، روشنایی محیط کار و توزیع مناسب نور وصدا در ایجاد شرایط مناسب کار و در نهایت خشنودی شغلی بسیار تاثیر گذار است (همان منبع).